Лавричев о своей карьере на АПЗ, текущих целях предприятия и кадровой политике

8 июня 2018 года, 17:30

«Не останавливаться в развитии» — таков принцип работы Олега Лавричева, 6 июня отметившего десятилетие на посту генерального директора Арзамасского приборостроительного завода им. П.И. Пландина. Он рассказал о том, как попал на АПЗ, о целях, которые сейчас стоят перед предприятием, и кадровой политике.

— Как вы попали на АПЗ? Кто принимал вас на работу?

— В 2007 году предприятие вошло в состав двух вертикально интегрированных структур: ЗАО «Военно-промышленная компания» (ныне «Социум-А», во владении которого сейчас находится контрольный пакет акций АПЗ) и АО «Концерн ВКО «Алмаз — Антей». Они выбирали руководителя с опытом работы, и желательно из числа нижегородцев. Мне поступило предложение возглавить завод. До этого я руководил предприятием ОАО «Термаль», которое также работает на оборонно-промышленный комплекс. Там прошел путь от слесаря и наладчика станков с ЧПУ до генерального директора, преодолев все ступени профессионального роста: от простого специалиста до первого руководителя. Затем работал в дочерней компании РАО «Газпром» — СМТ ОАО «Волгогаз» заместителем генерального директора по производству и участвовал в реализации программы газификации регионов РФ. Об АПЗ и номенклатуре его продукции применительно к газовому направлению производства гражданской продукции я знал уже тогда: широко были известны счетчики газа, комплексы учета, которые мы устанавливали в узлах учета в системах газораспределения и газоснабжения.

Согласование на должность генерального директора АПЗ я проходил в феврале 2008 года, у генерального директора ГСКБ «Алмаз-Антей» Игоря Рауфовича Ашурбейли. В приемной у него сидел генералитет Вооруженных сил РФ, поскольку с его участием и под его руководством обсуждались и координировались вопросы создания новейших систем ПВО, основы и идеи многих из которых были заложены им лично. Игорь Рауфович пригласил меня в кабинет, и ему понадобилось всего несколько минут, чтобы оценить человека, претендующего на должность руководителя крупного оборонного предприятия. Впечатления от этой встречи у меня остались до сих пор. Он задал мне всего один вопрос: почему я решил, что справлюсь с работой в этой должности? Я дал пояснения. Видимо, они его удовлетворили. В июне текущего года — уже 10 лет, как я занимаю эту должность. Я благодарен судьбе и лично Игорю Рауфовичу, что с его легкой руки так круто изменилась моя жизнь.

— Легко ли было начинать работу на незнакомом предприятии, в иной сфере, да еще и в другом городе?

— Вступать в должность было не просто. На предприятии присутствовала некая настороженность к новой команде — на завод я пришел не один, а с коллективом единомышленников. Каких-то революционных решений мы тогда не планировали, хотя многое и пришлось выстраивать по-иному. Это было связано, прежде всего, с определением приоритетов будущего развития в ответ на новые вызовы рынка. Все наши планы по развитию производственно-хозяйственной деятельности существенным образом корректировались начавшимися тогда финансово-экономическими кризисными явлениями в экономике страны. Нужно было добиваться положительной динамики в существенно осложненных условиях. Видимо, в том числе и поэтому настороженность к новой команде в коллективе довольно быстро сменилась конструктивной работой.

— Какие цели и задачи стоят перед предприятием сейчас?

— Основная наша задача — это выполнение производственной программы, которая на 90% состоит из государственного оборонного заказа. Поэтому мы продолжаем работать в интенсивном режиме.

Занимаемся диверсификацией военного производства, осваивая и внедряя в серийное производство номенклатуру гражданского направления. Продолжаем модернизировать технологические мощности предприятия. В приоритете у нас также внедрение инструментов Бережливого производства, реализация программ энерго- и ресурсосбережения, вопросы подготовки и повышения квалификации персонала, развитие социальной политики.

— Вопросы кадровой политики всегда были в приоритете у руководителей АПЗ, каковы сейчас условия работы для заводчан?

— Мы мотивируем персонал стабильными социальными гарантиями. Заработная плата сотрудников ежегодно индексируется в среднем на 10%. Все приборостроители обеспечены пенсионным, социальным и медицинским страхованием. На предприятии действуют различные Положения, предусматривающие гарантийные, компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты. Только за 2017 год по ним было выплачено порядка 290 млн рублей.

Если мы берем молодого специалиста, то непременно способствуем его профессиональному росту. Станки сейчас современные и высокотехнологичные, поэтому мы готовим для себя кадры в тесном сотрудничестве с ведущими техническими учебными заведениями города и области. Около 2 000 сотрудников предприятия ежегодно повышают свой профессиональный уровень. Для подготовки квалифицированного персонала на базе Арзамасского политехнического института — филиала НГТУ им. Р.Е. Алексеева функционирует базовая кафедра «Инновационные промышленные технологии». На базе Арзамасского приборостроительного колледжа им. П.И. Пландина открыт Ресурсный центр подготовки кадров для инновационных производств ОПК по выпуску высокотехнологичных систем противоракетной и противовоздушной обороны. Кроме того, обучаются студенты и по целевому направлению в опорном вузе региона.

Мы заинтересованы в привлечении и закреплении специалистов, которые в дополнение к своим высоким профессиональным качествам дорожат такими ценностями, как ориентация на заказчика, на качественный результат, стремятся к профессиональному росту, умеют работать самостоятельно и в команде.

— Расскажите, какими качествами должен обладать руководитель крупного предприятия, исходя из вашего управленческого опыта?

— Конечно, первое лицо — это генератор, именно его политическая воля должна продуцировать положительные изменения. Как директор я задаю импульс: нужно ставить такие-то задачи, стремиться к таким-то целям, нужно быть привлекательными и современными, важно мотивировать молодых специалистов, чтобы у них появлялось желание работать на нашем предприятии, связать с ним свою судьбу.

Экономика в последние десять лет была достаточно волатильной — сказались постперестроечные процессы, которые формировали новые условия и стандарты для работы бизнеса: и крупного, и среднего, и малого. Но мы научились работать в условиях переходной экономики: как правило, любые переходные процессы, любые сложные времена — это всегда новые возможности для роста, поиска новых ниш. И здесь правило простое — не бояться перемен, искать возможность использовать эти перемены с выгодой и не останавливаться в развитии. Даже в кризис 2008—2009 годов, когда мы вынуждены были оптимизировать численность персонала и часть производства перевести на четырехдневную рабочую неделю, мы не останавливались ни в одном из аспектов программы технического перевооружения.

Еще одно правило ведения бизнеса, которое я вывел для себя, — волатильность экономики как можно меньше должна влиять на внутренние производственные процессы и на зарплату работников. Она у нас всегда индексировалась, увеличивалась из года в год, и это принципиальный момент: работники предприятия должны видеть, что их личный трудовой вклад — это часть общего результата и успеха всего предприятия.